Hur mäter du värdet av din verksamhet och organisation?

Många utvecklingsprojekt genomförs utan tydliga mål och tankar kring förändring.  Att mäta värdet av sin verksamhet är samtidigt fullt möjligt, men fortfarande något som många ledningsgrupper utnyttjar dåligt. Varför är det så? Är det kostsamt att mäta? Tar det resurser från det kreativa arbetet?

De gånger man har definierat tydliga mål är dessa allt för ofta antingen direkt kopplade till den direkta organisationsstrukturen eller så tittar man enbart på finansiella resultat. Den individuella utvecklingen (sett till medarbetaren som individ), är av samma orsak ofta ihopkopplad med det specifika behovet av något av de först nämnda faktorernas mål. Där mätning sker enbart utefter organisationsstrukturen och finansiella mål, saknas möjlighet att se till det totala värdet av hela verksamheten.

Att enbart se till muskelstyrka hos en löpare hjälper föga för att förbättra resultat, oavsett om det är snabbhet, uthållighet eller explosivitet. En löpare mäter sin kadens, markkontakt tid, vertikalrörelse, puls, höjdstigning, distans mm. Detta i syfte att kunna identifiera och utveckla separata områden så som ex styrka i sitt löp-steg med syfte att nå de resultat som just hen söker.

På samma sätt bör mätningar ske för verksamheter, dvs ställda mot sitt direkta värde i syfte att uppnå de mål och resultat som verksamheten strävar efter. Det är alltför vanligt, enligt min mening att verksamheter upplever en svaghet i sin kundleverans och då lägger stor vikt på kundtjänsten eller säljorganisationen. Detta kan ses inte bara genom att feedbacken från kunderna är; ”Det tar långtid att få ett svar”, ”Får aldrig rätt svar eller hjälp direkt”, ”Leveranstiden är för lång”, utan även genom upplevelsen inom den organisation som handhar kunderna i sälj, stöd och support. Konsekvensen av att resultaten uteblir inom organisationen är att chefer sätts under press vilket genererar dels siloperspektiv (ser bara till sitt eget område), vi- och dom känsla skapas mellan avdelningar samt att medarbetarna blir stressade och mår sämre.

Så hur ska vi mäta organisationer? Går det? Låt oss börja med; Varför bör vi mäta?

Varför mäta värde?

Att mäta effekten av sin verksamhet har varit intressant länge och just avsaknaden av mätningar sett till värdet inom en organisation har under långtid gäckat ledningsgrupper, chefer och tillviss del även vissa konsultbolag. Skälet till detta är att vi ofta fastnar i mätningar som kopplade till direkta KPIer, dvs resultat som ”antal samtal” ”antal sålda produkter” samt ”antal levererade produkter”. När vi vänder ut och in på dessa mätningar kommer vi kunna se att dessa mätningar endast ger ett resultat för stunden.

Ser vi däremot till värden av vår verksamhet som effektivitet, hållbarhet och kultur som exempel, så behöver vi även hantera mätningar på ett lite annorlunda sätt än idag. Fokus bör vara på det värde som verksamheten genererar genom stöd av processer och verktyg. När en butik ska mäta sin lönsamheten räknar man inte besökare, utan man räknar hur mycket som finns i kassan. Fokus bör alltså gå ifrån besök till det värde besöket genererar. Resultatet påverkas av den effektivitet och service känsla som verksamheten klarar av att leverera.

En av de största fördelarna med att mäta värdet av sin verksamhet är inte värdet i sig, utan den möjlighet till optimering detta ger. Ser vi till att enbart mäta antalet besökare i sin butik så genererar det inga fakta kring vår lönsamhet, det tjänar alltså inget till att optimera för besök om inte besöket skapar ett värde.

Mätningarna ska istället hjälpa oss att identifiera de områden som fungerar utmärkt, bra och dåligt. Utifrån detta kan vi själva välja; är området viktigt för vår lönsamhet och i så fall VAD kan vi göra för att optimera? Är det så att vi ökar vår lönsamhet genom att snabbare svara i telefon så kanske svaret är att vi behöver utöka vår kapacitet (muskler) i kundtjänsten. Eller är det så att vi kan se till de processer och verktyg som ska stödja oss i att ge svar, ta emot beställningar och supportera kunderna i deras faktura frågor, i ett led för intern effektivisering?

De prioriteringar som sker utifrån föreslagna/identifierade förändring och utvecklingsbehov, ses oftast inom organisationen som oförklarliga, svåra att förstå och felaktiga. Istället för att ta subjektiva beslut om t.ex. en ändring antalet resurser inom kundtjänst, kan man studera hur behovet påverkar värdet och andra kvalitetsfaktorer, och därefter ta beslut baserat på detta. Mindre ad hoc lösningar och större fokus på långsiktig hållbarhet, är mer att rekommendera.

En analys av hela verksamheten är ett första steg till att förstå vårt nuläge och utifrån det kunna;

  • Definiera mål
  • Mäta vår måluppfyllelse
  • Rapportera insikt genom faktabaserat resultat
  • Skapa process för optimering
  • Prioritera rätt

 

Vill du veta mer om nulägesanalyser och mätningar – hör av dig direkt till JanCan AB. Vi tar gärna en dialog hur vi kan hjälpa er verksamhet till ett bättre nuläge

//JanCan001, Jannica Wahlund, @jancanab.com, http://www.jancanab.com

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+-foto

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s