När Service Management blir till ett resultat vi inte väntat oss

Service Management är en strategi och ramverk i syfte att stödja, stärka och förbättra process effektiviteten inom områden som ex IT, HR, Finans och Kommunikation. Det finns idag flera olika modeller och metoder som syftar till att stödja och förbättra processeffektiviteten som exempelvis Service Management, Lean, Cobol mfl. Användandet av strategin bygger på processramverk som exempelvis ITIL.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) är i enklaste form ett processramverk som utvecklats under de senaste decennierna med fokus på IT baserad leveranser. Vanliga processer som hämtas härifrån är exempelvis Incident Management, Problem Management, Change Management, Configuration Management mfl. Dessa processer finns inom olika ramverk och givetvis anammade och anpassade utifrån företag och organisation. Dock finns ett syfte och mål med varje process som följs oavsett metod eller ramverk.

Att anta och implementera Service Management idag, eller att vidareutveckla och förändra befintligt ramverk och strategi är i de flesta fall, enligt min mening, att jobba med verksamhetsutveckling. De vanligaste felen som uppstår inom arbetet med verksamhetsutveckling är att behovet av utveckling diskuteras och beslutas på toppnivå inom organisationen och att människor inom organisationen befinner sig väldigt långt ifrån den diskussion som föregår beslutet att utveckla och förändra i strukturen. Genomförandet av förändringen läggs senare ner på ett projektkontor (om sådant finns) eller direkt på avdelningsnivå att driva arbete och genomföra utvecklingsarbete i syfte att uppnå de specifika mål som är satta i toppstrukturen av företaget.

Problematiken här är ganska vanlig då det handlar om brist eller undermålig förståelse för den tid det tar att driva förändring inom en organisation. Resultatet visar ofta missnöje bland personalen, försämrad leverans (man håller fast i rutiner från tidigare, ”det var bättre förr”), stress, osv

Konsekvensen av detta är att företaget går sämre, personalen mår sämre och det kan leda till tapp av kompetens inom företaget. Är detta vad man menade när man första började prata om Service Management som en strategi och ramverk för att stärka och effektivisera processerna?

Nja inte riktigt – vi behöver hålla isär två saker här;

  1. Service Management och ITIL är strategi, ramverk och modell för att stärka och effektivisera företagets leveranser.
  2. Verksamhetsutveckling eller förändringsarbete är en separat fråga till sakfrågan i behovet av utveckling, i det här fallet Service Management

Att vi idag har ett ökat behov av att driva utveckling och förändring är inte något nytt (läs gärna min tidigare blogg ”Ledarskapet en framgångsfaktor i morgondagens verksamhetsutveckling”, där jag skriver lite om dagens utveckling). Vi vet att vi befinner oss i en värld som ständigt förändras pga olika orsaker och med stöd av olika faktorer. Att företag och organisationer behöver anpassa sig efter detta är således inget konstigt. Det vi behöver lära oss ta hänsyn till ”VAD” verksamhetsutveckling är och ”HUR” vi driver det inom företag och organisationer.

Verksamhetsutveckling innebär att se till en helhet gällande de behov av förändring som finns inom företag och organisationer. Att driva utveckling och förändring på avdelningsnivå inom ett företag ser jag mer som ett arbete att förbättra den operativa leveransen, ”dag till dag” och rutin nivå. Att genomföra förändringsarbete med större inverkan än just inom avdelningen behöver koordineras och drivas på ett mer övergripande plan. Ja – är det inte vad dagens Projektkontor syftar till, kanske du tänker nu. Jo – det borde så vara, fast problematiken är att dagens projektkontor har flertalet projekt och just bara projekt i sitt fokus, och det är lätt att missa den viktigaste delen i förändring; nämligen människan.

När vi idag driver utveckling har vi till stor del fokus på processer och teknik. De delar som vi vet driver kostnad och effektivitet. Problematiken är att om vi inte tar med ”Människan i förändring”, så kommer vi i de allra flesta fall misslyckas med att uppnå våra mål. Vi kan komma genomföra och slutföra en hel del projekt genom att säga; ”Jo processerna är på plats, system och verktyg är redo att börja användas. Vi har haft genomgång och utbildning enligt överenskommen projektplan. Så nu är vi redo att följa det nya arbetssättet, som ska ge oss bättre och effektivare processer”.

Självklart är detta att raljera lite över projektledarrollen, vilket jag ber om överseende med. Poängen jag vill lyfta fram är att vi alltför ofta definierar verksamhetsutveckling och förändring inom organisation som ett projekt. Ett projekt har bara en sak i sitt syfte och det är att ”leverera”, med innebörden att definiera, utveckla, genomföra och implementera det som ligger med i scopet, därefter är det överlämning till operativt ansvarig att arbeta med. Det är ytterst sällan jag sett att uppföljning genomförs och tas i ansvar även om aktiviteten finns med i projektplanen. Uppföljning behöver tas med i de hänseenden det är en större verksamhetsutveckling som avses med projektet, bara för att försäkra oss att vi är på rätt väg och följer utstakad plan för att nå de strategiska målen.

Med verksamhetsutveckling behövs helhet tas in och tas i större ansvar för att resultatet ska uppnås. När vi tar med ”Människan i förändring” så får vi ökat och bättre perspektiv gällande VAD som behöver göras för att nå det slutgiltiga målet.

Att ta med ”Människan i förändring” handlar om att se individen inom företaget och organisationen, att förena individens och organisationens mål. Något som ligger inom varje chefs och ledares vardag, men också den svåraste  delen inom sin chef/ledarroll, med anledning av den allt högre grad av förväntade projektleveranser som ska implementeras och tas om hand.

Utifrån kompetens och erfarenheter inom Förändringsledning och Operativ verksamhet har JanCan AB med partners specialiserat sig på att arbeta med individen, gruppen och organisationen i förändring. Detta är enligt vår definition PEOPLE MANAGEMENT. Att vi där till kan lägga till över femtio års gemensam erfarenhet gällande Service Management, är något vi verkligen är stolta över.

Har du frågor eller funderingar kring detta och nyfiken på hur vi kan hjälpa till – tveka inte att höra av dig till JanCan AB.

//JanCan001, Jannica Wahlund, @jancanab.com, http://www.jancanab.com

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google+-foto

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

w

Ansluter till %s